REMETTRE LE TEMPS
A L’HEURE

Général (2s) Marc Delaunay
Général (2s) Christian Thiébault
Colonel (er) Vincent Fleuret
Associés, cabinet MARS analogies (*)

Les auteurs, après leur carrière militaire, se sont tournés vers le monde de l’entreprise. Un monde où, confinement oblige, le temps a suspendu son vol, et leur a laissé le temps de réfléchir au temps. D’où ces analyses, à la fois philosophiques, politiques, utopiques, idéologiques, pratiques.

Le monde et ses entreprises ignorent à quel horizon ils retrouveront leur aplomb. Sans attendre, le dirigeant sent, par instinct de survie et par raison, le besoin d’y voir plus clair, plus loin et plus longtemps. Donc, de revisiter son rapport au temps et d’améliorer son usage, tant l’emploi professionnel, familial et personnel des heures récentes l’a conduit à les fondre.
Assujetti à des grands maîtres du temps toujours pressés, le soldat opère pour sa part dans un cadre espace/temps prédéfini et s’oblige à optimiser l’emploi de ce facteur décisif – à la fois régulier et désarmant d’incertitude – pour accorder ses missions à cet acteur inévitable.
La sortie de crise Covid-19 nous incite à reconsidérer notre relation au temps. Ressource vitale aussi évidente que sous-estimée, le temps, global et local, individuel et collectif, instantané ou lointain, va imprimer sa marque profonde sur notre voie commune vers « l’après ».

Prendre la mesure du temps passé, du changement de perspective et installer un usage du temps bénéfique, voilà l’enjeu.

Comme le temps passe

Le dénominateur commun du retour d’expérience chez nos clients, c’est l’insouciance du temps.  Non dans sa forme et ses effets, omniprésents dans les horaires, l’agenda, les retards et les délais… mais bien plus, à l’arrière-plan, dans sa signification, son potentiel, son emploi humain et opérationnel.

Depuis plus de deux mois, notre temps est comme suspendu par la sidération et l’attente déboussolée des plans et mesures de relance aléatoires. Que faire de tout ce temps perdu, oublié même par beaucoup de stratèges ? 

Dans des conditions particulières pour chacun, le travail, l’apprentissage, l’étude – et leur corollaire, le temps libre – ont été transformés par le confinement dans un espace réduit pour une majorité assignée à un télétravail imposé. Pour une minorité « d’essentiels », un régime d’exception a conduit au labeur improvisé des tâches à risques, redéployées dans l’urgence.  Pour tous, le temps sera le levier du retour à la normalité du quotidien, à la plénitude du travail, à la réconciliation des fractures au sein des organisations.

Négligé depuis les années 80 au profit de l’espace assimilé à la liberté, le temps a été bousculé, confondu avec ses éléments constituants (date, durée, délai), et paradoxalement dévalorisé : la réduction du temps de travail a engendré l’inorganisation parfois, la pression partout, le mal être souvent ; le gain de temps numérique a sacrifié des échelons et des relais ; les réunions n’ont pas atteint leur état de grâce ; l’open space n’a pas suscité l’open time et, au résultat, les collaborateurs unanimes n’ont jamais assez de temps, ce butoir ingrat, pour faire leur métier.

A quoi a servi le temps gagné ? Faute de gain de productivité décisif, de réel supplément de pouvoir d’achat et de délais économisés dans les transports, il s’est surtout réfugié dans l’audiovisuel et sur la toile, cumulant en moyenne trois heures et demie supplémentaires d’écran par jour pour un bénéfice professionnel et socioculturel mitigé. Le sens et l’efficacité sont interrogés tant la soif de déconnexion, le retour de l’authenticité et les produits dérivés du bonheur au travail sont devenus un marché florissant.

Changer de temps

L’équation a de multiples variables. A long terme, commençons par l’essentiel : le rapport changeant à la vie depuis que la mort est devenue un accident et la vie pour elle-même un objectif à tous ses stades. Pour le citoyen occasionnel et l’acteur socioéconomique permanent, le temps est un produit de consommation, fragile mais garanti à vie, autant qu’elle peut durer.

Travailler n’est plus qu’une des raisons, contestée, de vivre. Entre des débuts d’activité tardifs et une retraite encore précoce, le but ultime serait de « revivre » une vie enfin libre, aussi longue que possible grâce la lucrative santé.

De ce fait, le temps du travail pâtit d’un emploi hétérogène et désaccordé selon les métiers, les qualifications, les générations. L’évolution de la répartition des responsabilités, du temps de présence, des moments collectifs, des modes d’activité, de concertation, de coordination et de cohésion évolue vers un cadre espace/temps à géométrie variable et à prévisibilité réduite. L’interaction entre les regroupements et le dégroupage du temps, individualisé et différencié, au sein du temps collectif ; les lieux et temps de travail concentrés et distanciés ; les réunions graduées ; les entretiens réguliers à conserver ; tous doivent maintenir un lien puissant entre l’entreprise et ses « entrepris », des collaborateurs rétifs à faire carrière mais motivés à l’idée de donner de leur temps, à la fois engagés et autonomes, selon le principe de subsidiarité.

Dans ce cadre, si le numérique a un rôle majeur à jouer, notamment dans la mise en cohérence temporelle des innombrables « outils du temps gagné », le management se doit d’être le chef d’orchestre d’un temps réhabilité dans la largeur de son spectre.

Outre les ardentes obligations de confiance et de résilience déjà évoquées, les « richesses humaines » consommeront enfin bien plus que le temps à minima qui leur avait été concédé. A durée égale ou presque, il s’agit de revoir la répartition du temps disponible, l’épaisseur de sa destination et le sens de ses priorités.

L’usage du temps

L’expertise et l’expérience opérationnelle s’éduquent au fil du temps, court et long. Elles en apprennent patiemment l’usage au soldat comme à l’entrepreneur : le temps ne s’use que lorsqu’on s’en sert mal, ou peu.

Parmi ce vaste programme, nous privilégions trois mouvements du temps choisi et non subi : l’éducation au temps, l’accord anticipation/conduite, le temps de la rencontre et du terrain. 
Dans le processus d’éducation qui aligne savoir-faire, savoir être et capacité collective dans l’action, il importe de placer un continuum réfléchi et structuré sous le patronage du temps. Cette référence à sa permanence et à sa maîtrise guide la réflexion, l’organisation, les modes d’actions, les limites, les méthodes de raisonnement, l’ensemble des ressources, financières et pédagogiques et les outils technico-opérationnels. La cohérence retrouvée du rapport au temps donne la mesure graduée de l’effort à fournir et fédère les individus dans un même cadre collectif. « Être et durer, More Majorum »… beaucoup de nos devises rendent hommage au temps pour relier la mémoire à l’avenir, faire collaborer les cultures en présence, éclairer les contextes, définir les lignes de l’horizon mais aussi imaginer ce qui viendra surprendre.

Comme la vie professionnelle connaît plusieurs âges (acquisition, réalisation, création, transmission), le temps se vit à plusieurs étages. Le dirigeant doit harmoniser les rythmes différents de la conduite en cours, du coup d’après et de l’anticipation. Ce mélange des temps, adapté à chaque entité, ne ménage de liberté d’action que si l’équilibre se fait dans la durée. Et préserve assez de ressource pour anticiper : perdre un peu de temps pour en gagner, beaucoup, ensuite. D’expérience, ce temps-là s’impose, se préserve et se prépare au risque d’être emporté par l’urgence et l’imprévu, qui croient toujours, c’est une erreur et une faut, avoir la priorité et détenir la vérité. En outre, le modèle asiatique triomphe grâce sa capacité agile à mener de front les horizons des court et long termes. Mais tout autant, dans une heure ou une journée de travail comme dans la planification ou l’engagement de longue durée, l’urgence efficace est de se réserver, en amont, un moment de respiration et de ne partir qu’à point. « Doucement, je suis pressé ! » disait Talleyrand.

Le bon usage du temps amène enfin à décider de consacrer en priorité son temps au terrain et à la rencontre. Ce temps utile des acteurs, des prescripteurs, des solutionneurs. A la croisée du leadership et du management, ce « ménagement du temps » permettra non seulement la relance mais placera le projet sociétal et économique de l’entreprise sur sa bonne orbite. La pratique du commandement offre de nombreuses ressources transposables mais l’attention constante au personnel (jusqu’à 80% du temps), y compris sur les théâtres d’opérations, est un invariant de la qualité, des chances de succès et de l’efficience.  « Dis-moi quel est ton temps, je te dirai où et comment tu vas ».

La maîtrise du temps est un atout rare de compétitivité et de durabilité. Elle révèle la qualité des hommes et l’aboutissement des projets. Valeur détournée du travail, associé abusivement à l’incertitude, le temps a été trop longtemps victime de son image figée et du culte immature de l’instantanéité.

Or, il offre la même durée à l’action et à l’inaction, les mêmes ressources à l’ambition et au refus, les mêmes chances à la mesure et à la précipitation, les mêmes délais au départ à l’urgence et à l’anticipation, la même confiance au retard et à l’avance.

Vision, organisation, gestion du temps, voilà qui préfigure le temps gagné. Rendre justice à ses vertus, réconcilier le temps avec l’espace, réfléchir et conforter sa place, redistribuer ses bienfaits et tirer des leçons a posteriori de son usage, tels sont les moyens pour les dirigeants et les entreprises de remettre leur temps à la bonne heure.

(Cet article est paru le 15 juin, au sein du Cercle CK2).

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(*) Le général Marc Delaunay a accompli l’essentiel de son parcours militaire dans la formation opérationnelle, les relations internationales et les opérations. Il a été Commandant des forces terrestres à Djibouti, sous-chef d’état-major de la force d’action terrestre, Chef de l’équipe française de planification au commandement stratégique de l’OTAN à Mons (Belgique). Il a participé à plusieurs opérations extérieures et, détaché par l’UE au sein de l’Union Africaine, a dirigé la Commission du cessez-le-feu au cours de la crise du Darfour. Depuis, il a effectué de nombreuses missions de formation, de conseil et d’accompagnement en entreprise (start up, PME/PMI, grands groupes). Il est dirigeant-fondateur du cabinet MARS analogies et cofondateur d’AME-France (association des militaires entrepreneurs).

(*) Le général Christian Thiébault est un ancien Chef d’état-major de la Mission UNIFIL et Commandant les éléments français au Sud-Liban. Il a eu une carrière tournée essentiellement vers le facteur humain et l’opérationnel. Il a participé à onze opérations extérieures, et bénéficie d’une riche expérience dans la gestion de crise à l’international et en environnement dégradé. Il collabore depuis une quinzaine d’années à divers centres de recherche sur les problématiques des relations humaines, de la résilience, et de l’éthique.

(*) Le colonel Vincent Fleuret est passionné par les synergies qui restent à développer entre le monde militaire et le secteur privé. Il a créé ARHO International en 2015 afin de « jeter des ponts » entre le civil et le militaire. Les domaines d’action d’ARHO International (https://www.actionrhops.com/) s’inspirent directement de son parcours d’une trentaine d’années en tant qu’officier au sein de l’armée de Terre. Dans le même esprit, il a fondé en janvier 2018, avec plusieurs camarades, l’association des militaires entrepreneurs (AME-France https://www.ame-france.com/). Il est diplômé de l’école spéciale militaire de Saint Cyr, de l’Institut d’Études Politiques de Paris, titulaire d’un DEA de relations internationales, breveté de l’école de guerre et auditeur de l’IHEDN. »

Bonne lecture et rendez-vous le 27 juillet 2020
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